Blog
W cyklu życia większość z nas spędzi w pracy ⅓ czasu. Bez wątpienia warunki, w jakich przyjdzie nam pracować mają związek z jakością naszego życia. Badacze Daniel Ganster i Christopher Rosen (Ganster & Rosen, 2013) wykonali interdyscyplinarny przegląd 20 lat zróżnicowanych badań, który został opublikowany w czasopiśmie naukowym Journal of Management. Analizowali zarówno metaanalizy, jak i badania prowadzone w różnorodnych modelach np. badania dzienniczkowe, w których osoby badane przez kilka dni regularnie dokonują określonych pomiarów. Celem przeglądu była weryfikacja stanu wiedzy w zakresie związku pomiędzy stresem w pracy a dobrostanem psychicznym i fizycznym.
Wyniki potwierdzają intuicję lub doświadczenia wielu z nas. Wykazały na przykład, że trudne warunki pracy mogą sprzyjać takim stanom jak lęk, dystres (negatywnie odczuwany stres), czy wyczerpanie emocjonalne, a także bólom głowy związanym ze stresem, zmęczeniu, problemom żołądkowo-jelitowym i innym objawom. Zgodnie z analizami wymienione objawy były najsilniej obserwowane zwykle w fazie ostrego stresu.
Badacze wykazali, że wyczerpaniu emocjonalnemu pracowników sprzyjał stres związany z konfliktem ról w pracy, wynikający z pełnionej funkcji, stresujące wydarzenia w pracy, stres związany z ilością pracy przekraczającą możliwości oraz związany z presją w pracy. Takie stresory jak konflikty, poczucie braku kontroli, ograniczenia firmowe, niejednoznaczność pełnionej roli, godziny pracy oraz presja były mocniej związane z fizycznymi objawami stresu. Gdy pracownicy doświadczali poczucia niepewności zatrudnienia, silniej wpływało to na dobrostan psychiczny niż fizyczny. Podobnie było w przypadku agresji doświadczanej ze strony współpracownika. Taki stresor silniej oddziaływał na zdrowie psychiczne niż fizyczne. Metaanalizy wykazały, że większy wpływ na dobrostan pracowników mają stresory, które ograniczają im możliwość realizacji celów, np. ograniczenia firmowe czy polityka organizacji, niż stresory, które prowadzą do osobistego wzrostu np. wymagania związane ze stanowiskiem. Te pierwsze bardziej przyczyniały się do doświadczania lęku, objawów depresyjnych, wyczerpania emocjonalnego, frustracji, zgłaszania skarg na stan zdrowia, występowania chorób, dolegliwości fizycznych i objawów zespołu wypalenia zawodowego. Trwające 26 tygodni badania w tym zakresie prowadził Totterdell wraz ze współpracownikami wykazując, że powyższe objawy były najbardziej intensywne w tygodniach pracy, które charakteryzował wysoki poziom wymagań stawianych pracownikom oraz niski poziom odczuwanej przez nich kontroli.
Co ciekawe, dla pracowników, dla których źródłem stresu był konflikt ze współpracownikiem, czynnikiem ochronnym przed intensywnym doświadczaniem negatywnych emocji było generalne poczucie wsparcia ze strony innych współpracowników. W pracy podobnie jak w życiu prywatnym, bezpieczne, oparte na szacunku relacje wydają się być silnym czynnikiem ochronnym.
Wśród badań interwencji mających na celu wesprzeć pracowników w radzeniu sobie ze stresem zawodowym obiecujące wyniki wykazują te związane z przeprojektowaniem pracy (ang. job redesign interventions). Przykładem jest zwiększenie poczucia kontroli pracowników. Wyniki serii badań zrealizowanych przez Bonda i współpracowników wykazały, że zwiększenie poczucia kontroli zmniejszało dolegliwości związane ze zdrowiem psychicznym oraz poziom absencji w organizacji. Z kolei naukowcy Mary Logan i Daniel Ganster prowadzili w tym zakresie ciekawe badania, podczas których przy współpracy z firmą przewozową zweryfikowali obszary ograniczonego poczucia kontroli jednej z grup pracowników. Następnie na podstawie uzyskanych wyników firma dokonała modyfikacji procesów oraz usprawnień w kilku wybranych obszarach (odgórne zwiększenie poziomu kontroli). Dodatkowo grupa pracowników została przeszkolona z wprowadzonych zmian oraz posiadanych możliwości (oddolne zwiększenie poziomu kontroli). Wyniki wykazały, że zwiększone poczucie kontroli było skuteczne i utrzymało się do kolejnego pomiaru 4 miesiące po interwencji jedynie u pracowników, którzy wysoko ocenili zaangażowanie swoich przełożonych w cały proces.
Łatwym do spotkania założeniem w programach poświęconych poprawie dobrostanu pracowników jest to o istnieniu dobrego lub złego stresu. W rezultacie komunikowania takiego założenia pracownicy przewidują, że dobrym stresem są rzeczy przyjemne w życiu zawodowym takie jak awans, otrzymanie nagrody i inne rzeczy, które często odzwierciedlają nasze umiejętności i efektywne radzenie sobie. Wszystkie inne trudne doświadczenia, takie jak rozczarowanie, strata, niepewność, są postrzegane jako zły stres. W skrócie: wszystko, czego nie chcieliśmy jest widziane jako zły stres. Druga kategoria przykładów jest naturalnie wpisana w realia bycia człowiekiem, mamy ograniczoną możliwość decydowania o tym jak bardzo stresujące jest nasze życie i czy pojawią się w nim nieprzewidziane stresory. Ucząc ludzi kategoryzacji stresu w powyższy sposób sprzyjamy interpretacji takich stresorów jak niepowodzenia w pracy, presja czasu czy emocje podczas trudnej rozmowy jako barometrów bycia niedoskonałym, nadwrażliwości, posiadania toksycznej pracy czy toksycznego życia.
Korzystniejsze jest jednak uczelnie ludzi elastyczności w myśleniu, przypominania sobie, że stres pojawia się w naszym życiu, gdy „na szali” jest coś ważnego dla nas. W efekcie nasze myśli, emocje, fizjologia (np. różnego rodzaju hormony), motywacje (do dążenia lub unikania) są zaangażowane, by pomóc nam z daną sytuacją lub jej wyobrażaniem. Bardziej użytecznym rozróżnieniem niż stres dobry vs stres zły jest pamiętanie o tym, że niektóre z tych instynktów w danych okolicznościach będą bardziej lub mniej użyteczne. Warto więc przyglądać się temu, jakie są nasze reakcje na stres i jak możemy optymalizować swoje przeżywanie stresu. To oznacza, że pomimo presji i emocji z czasem łatwiej będzie nam decydować czy w danej sytuacji lepsze dla nas jest zwolnić, zadbać o siebie i wyciszyć się, czy może odsłonić się z trudnościami i poprosić o pomoc. A może skorzystać z energii, którą m.in. poprzez hormony wyzwala stres i skierować ją na próbę rozwiązania sytuacji? W ten sposób uczymy ludzi rozróżniania tego, kiedy stres jest sygnałem o tym, że coś w pracy działa toksycznie, a kiedy stres jest barometrem naszego zaangażowania, sygnałem o tym, że robimy coś trudnego jednak ważnego, co długofalowo może prowadzić do wzrostu, siły i rozwoju np. poprzez uczenie się nowych umiejętności.
Uelastycznianie myślenia o stresie wykorzystywane jest we współczesnych badaniach uwzględniających konsekwencje opisanego wcześniej uproszczenia na stres zły i dobry. W efekcie rośnie liczba publikacji skupionych na zależnościach pomiędzy przekonaniami na temat stresu a jego wpływem na zdrowie i radzenie sobie. Zainteresowani tym kierunkiem badań naukowcy na różne sposoby sprawdzają, czy możemy zwiększyć odporność psychiczną ludzi poprzez uczenie ich bardziej optymalnego sposobu myślenia o stresie. Wśród nich znajduje się prof. Alia Crum z Uniwersytetu Stanforda, która podczas kryzysu w 2008 roku przeprowadziła interwencję w firmie z branży finansowej, podczas której uczyła pracowników zmiany myślenia o stresie na bardziej funkcjonalne. Pomiar dokonany w przyszłości wykazał, że zmianie sposobu myślenia towarzyszyło mniej dolegliwości zdrowotnych oraz zwiększona efektywność pracy. Stało się tak pomimo tego, że poziom doświadczanego stresu był stabilny. To oznacza, że interwencja wpłynęła nie na redukcję stresu, a zoptymalizowanie sposobu w jaki był przeżywany przez pracowników. Badania w tym zakresie są aktualnie prowadzone na różnorodnych grupach takich jak żołnierze jednostki specjalnej Navy SEALs, studenci, czy liderki i liderzy.
Niedawno w jednym z polskich czasopism popularyzatorskich opublikowano artykuł, w którym autor powołał się na nieopublikowane jeszcze wyniki analiz Williama Fleminga z Uniwersytetu w Cambridge. Fleming podczas konferencji Brytyjskiego Stowarzyszenia Socjologicznego zaprezentował wyniki swoich zbiorczych analiz efektywności programów mających na celu podnoszenie dobrostanu pracowników w brytyjskich firmach i instytucjach. Zgodnie z wynikami uzyskanymi przez badacza programy nie zmniejszają stresu u pracowników. Dane Fleminga nie zostały jeszcze opublikowane w żadnym czasopiśmie naukowym i na tym etapie nie można zapoznać się ze szczegółową metodologią ani precyzyjnymi wnioskami. Warto jednak zwrócić uwagę, jak ważne w programach poprawy dobrostanu jest definiowanie celów. Redukcję dystresu w organizacji należy realizować poprzez usprawnianie procesów, rozwijanie kompetencji kadry menedżerskiej, realistyczny system oceny – w czasie pandemii dużo mówi się na przykład o rozliczaniu pracownika za efekty, a nie czas pracy. Warto jednak zadać sobie pytanie, czy efekty za które chcemy rozliczać są możliwe do osiągnięcia w czasie, jakim dysponuje pracownik?
W przypadku programów związanych z dobrostanem pracowników zależności są jeszcze bardziej skomplikowane. Trening uważności początkowo może zwiększyć doświadczany stres poprzez uczenie ludzi ukierunkowania uwagi na doświadczenie. Pracownik doświadczających trudnych emocji lub obciążających myśli związanych z pracą, może stać się ich bardziej świadomy i odczuwać je jako bardziej stresujące. Osoba, która zacznie praktykować techniki relaksacji może uzyskać większą zdolność do aktywnego radzenia sobie z sytuacjami zamiast podejmować się zachowań unikowych, jak łagodzenie emocji jedzeniem lub zwiększeniem częstotliwości palenia papierosów. Człowiek, który nauczy się wyrażać emocje w sposób oparty na szacunku będzie potrafił konstruktywnie reagować na uszczypliwą wiadomość od współpracownika. Nie oznacza to jednak, że nie zrobi ona na nim wrażenia.
Powyższy artykuł w krótszej wersji jest częścią raportu na temat wellbeingu mentalnego pracowników firm w Polsce. Efekty kilkumiesięcznej pracy zespołu Activy&Mindy i zaproszonych ekspertów możesz zobaczyć pobierając go z zakładki na naszej stronie. Jeśli jesteś ciekaw_a, co znajdziesz w środku oprócz opinii pracowników (formułowanej na podstawie badania przeprowadzonego na ponad 2000 osób) oraz rad tych, którzy wiedzą jak mądrze dbać o dobrostan mentalny, dołącz do grona czytelników już teraz.
Źródło badań:
Ganster, D. C., & Rosen, C. C. (2013). Work Stress and Employee Health: A Multidisciplinary Review. Journal of Management, 39(5), 1085–1122.
Mateusz BanaszkiewiczPOBIERZ APLIKACJĘ MINDY I ZADBAJ O SWÓJ UMYSŁ
Pobierz aplikację i przekonaj się, że warto zainwestować w spokój i własny rozwój mentalny z Mindy!
